#3 Wie war das in der Alten Welt?

Mit einem passenden Mindset handeln wir schneller und gewinnen Sicherheit, weil wir auf erfahrungsbasierte, erfolgversprechende Routinen zurückgreifen können. Wie hilft uns das heute und welches Mindset aus der Alten Welt wollen wir eigentlich verändern?

Das Mindset von Führungskräfte in der Alten Welt

Für Veränderungsprozesse gibt es zwei Eckpunkte – wo kommen wir her und wo wollen wir hin? Nicht nur bei Google.Maps brauchen wir beide Punkte, um eine Reiseroute festzulegen. Beschreiben wir also erst einmal das Mindset aus der Alten Welt, das wir verändern wollen, bevor wir an die Veränderung gehen. Vielleicht wird die Aufgabe dadurch klarer.

Was machen wir eigentlich den ganzen Tag?

Wenden wir uns dafür dem beruflichen Alltag zu. Was machen wir dort den ganzen Tag? Wenn wir bei der Analyse von allen situativen Besonderheiten abstrahieren, dann bleiben nur vier Tätigkeiten übrig: Reden, Analysieren, Entscheiden und Umsetzen.  

  • Miteinander bereden, wie wir eine Aufgabe am besten erledigen, jeder für sich und alle zusammen.
  • Analysieren, welche Faktoren welchen Einfluss haben.
  • Eine Entscheidung treffen, welchen der möglichen Wege wir gehen werden.
  • Unseren Part abarbeiten.
  • Miteinander Reden, wenn es nicht klappt, wie verabredet.
  • Neu analysieren
  • Neu entscheiden…

Wem das bekannt vorkommt: ‘Inspect & Adapt’ beschreibt dasselbe, ebenso und etwas detaillierter der Deming-Circle mit seinen vier Stufen ‘Plan → Do → Check → Act → ’. Es klingt nur alles etwas technischer, weil das Bindemittel außen vor gelassen wurde, die Kommunikation. Die beiden Modelle beschreiben einen Prozess, unabhängig davon, wie man von einer Stufe zur nächsten kommt.

Genau das ist unsere nächste Frage – wie kommen die Entscheidungen zustande? Vereinfachen wir dafür zunächst auch den Entscheidungsprozess radikal. 

Wir wollen von A nach B. Auf dem Weg liegen Hindernisse. Jemand muss bestimmen, wie wir mit den Hindernissen umgehen, irgend eine Lösung zwischen Beseitigen und Vermeiden.

Manchmal ist nicht mal klar, wie das A gerade aussieht [Ist-Wert] oder ob B oder C das bessere Ziel wären [Soll-Wert]. Das können wir hier wohl vernachlässigen, auch die tatsächlich meist höhere Kompliziertheit oder Komplexität der Gegebenheiten, die nicht wirklich etwas ändern. Irgendwie müssen wir auch in diesen Fällen zu einer Entscheidung kommen, es ist dabei nur mehr zu bedenken.

 Wie wurden bisher Entscheidungen getroffen?

Wie wurden diese Entscheidungen in der Alten Welt getroffen, in einer Welt, in der die Position in der Hierarchie den Grad der Entscheidungsbefugnis definiert? Das Muster ist einfach, der dazu berechtigte Entscheider bestimmt, auf der Basis seiner Erfahrungen, was und wie er für richtig hält. 

Aus dessen Sicht klingt das dann so:

‘Ich weiß, wie es geht und setzte durch oder um, was ich brauche.’

Lass das mal sacken. Erinnere Dich an Meinungsverschiedenheiten aus dieser Zeit und wie sie gelöst wurden. Am Ende lief es immer darauf hinaus, oder? Eine extrem klare und deutliche Verhaltensbeschreibung, wir haben das klassische Mindset eines Entscheiders gefunden.

Gut, da gibt es noch eine Varianz der Macht. Bestimmer treten in ihrer Art nicht identisch auf. Das hängt von vielen Faktoren ab: Charakter, soziale und kommunikative Kompetenz, persönlicher Führungsstil, Stressresistenz, Erfolgsdruck vom System, Erfolgsdruck durch die inneren Antreiber… 

Aber ändert das etwas an den Prämissen der Entscheidungsfindung? Ich denke nicht. Da passen sogar noch die ganzen pseudopartizipativen Varianten hinein wie: 

  • Ich erkläre mich nach meiner Entscheidung, damit ihr das verstehen und mittragen könnt. 
  • Ich erkläre es vor meiner Entscheidung, damit ihr sie einfacher nachvollziehen könnt. 
  • Ich höre mir schon an, wie ihr meine Entscheidung findet, so isses ja nicht.
  • Jeder kann vor meiner Entscheidung mal seine Meinung sagen. 
  • Ihr könnt gerne diskutieren und eine Empfehlung abgeben, ich werde drüber nachdenken.

Am Ende greift immer wieder dasselbe Muster, dasselbe Mindset: Ich entscheide, was ich für richtig halte. Es ist ein Mindset, weil beim Entscheiden innerlich überhaupt keine Zweifel aufkommen, ob dieser Weg der Entscheidungsfindung angemessen ist oder nicht. Er ist es!  

Das wirklich verrückte an diesem Satz ist etwas völlig anderes. 

Das Mindset der Alten Welt: Führung und Macht

Habt Ihr jemals erlebt, das eine werdende Führungskraft in der Alten Welt auf einen Lehrgang geschickt werden musste, um ihm dieses Mindset zu implantieren? Never! Das ging anders. Es wurde von den Führungskräften permanent vorgelebt und weitergegeben, von Generation zu Generation, von oben nach unten, von den alten Hasen zu den Frischlingen. Basis war die Verteilung der Macht. Macht über das Handeln anderer. Wer die Musik bezahlt, bestimmt das Programm. 

[Deshalb dauern manche Meetings auch so lange, weil nicht klar ist, wer die Macht hat. Erst muss geklärt werden, wer das Recht zum Entscheiden hat, damit der dann bestimmen kann, wem er Recht gibt. Das ist wie in der Juristerei. Erst muss geklärt werden, welches Gericht zuständig ist, bevor dieses Recht sprechen kann.]

Klar, es gibt Kurse für Techniken, wie man diesen Führungsstil durchsetzt, falls man selbst anders drauf ist: ‘Lerne zu lächeln, während du Schmerzen bereitest’ oder ‘So machst Du ihnen klar, dass Deine Ziele auch ihre Ziele sind’ oder ‘Wie verteilt man die Möhren so, dass niemand zu satt wird’.

Unabhängig davon – das Mindset mit der Kombination von Macht und Entscheidung existiert bereits. Vermutlich nicht erst seit der ersten Begegnung mit einer Führungskraft. Vermutlich wird es vielen schon in der Kindheit implantiert. Die Erziehungsberechtigten geben vor, was richtig und falsch ist, was wir dürfen und was nicht. 

Wir können schon von Implantaten sprechen, so fest, wie sie verankert sind und so schwer, wie sie sich ändern lassen. 

Unter bestimmten Voraussetzungen machen die Implantate sogar sehr viel Sinn. Die Verantwortlichkeiten sind klar beschrieben und abgegrenzt und damit ist auch die Schuldfrage schon geregelt, lange bevor es zu einer Handlung kommt. Ich kann die Gefährlichkeit einer eigenmächtigen Aktion, selbst wenn sie erfolgreich verläuft, aus den Vorschriften und persönlichen Anweisungen sauber ableiten. Das gibt vielen Sicherheit, die blöderweise eher durch das vorschriftenkonforme Nichthandeln entsteht als durch das eigenständige und kreative Handeln. 

Andere fühlen sich durch genau dieses System gegängelt, eingeschränkt und entmündigt und möchten das komplette System des Zusammenarbeitens ändern. Ein Chipwechsel wäre nicht schlecht, alt raus, neu rein. Was müsste da drauf sein? Am besten gleich die komplette neue Unternehmenskultur. Ja, das wäre zu schön. 

Aber zumindest die Werte, nach denen wir zusammen diskutieren, entscheiden und arbeiten wollen – wenn wir die geändert bekommen,das würde schon viel helfen. Aber ob das funktioniert?

Nach dem ‘woher’ beschäftigen wir uns als nächstes mit dem ‘wohin’, um dann zum ‘wie’ zu kommen.

To be continued next monday – stay tuned for more and feed back and forward!

Mr. Columbo@ConradGiller

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